«Где бы вы ни находились, какой бы сектор ни представляли, вы можете внести вклад» – читайте наше интервью с Домиником Стаккером
С 11 по 19 сентября в Алматы прошла восьмая ЦАПЛ – Центрально-Азиатская Программа Лидерства по окружающей среде для устойчивого развития. Молодые специалисты вместе с приглашенными экспертами и тренерами из различных областей рассмотрели преимущества регионального сотрудничества в области «зеленой» экономики, управления водными ресурсами и энергетики, а также выполнили несколько упражнений для более глубокого понимания роли лидеров. Последнее прошло красной линией через беседы с Домиником Стаккером.
_
Доминик – управляющий партнер и ведущий преподаватель Института коллективного лидерства. Обладая более чем пятнадцатилетним опытом работы в качестве менеджера, тренера и исследователя, он объединяет различные команды в разных странах для решения вопросов устойчивого развития. Мы воспользовались возможностью поговорить с ним о лидерстве и о его работе на ЦАПЛ.
- Доминик, пожалуйста, расскажите вкратце для наших читателей, что представляет Институт коллективного лидерства и чем он занимается?
- Мы некоммерческая организация, основанная в 2005 году, с офисами в Германии, Южной Африке и США. Основное внимание в нашей работе уделяется наращиванию потенциала сотрудничества разных групп для реализации целей устойчивого развития.
- Но почему именно «коллективное лидерство», а не просто «лидерство?
- Предпосылка к появлению термина «коллективное лидерство» содержится в проблемах, с которыми мы сталкиваемся сегодня – они требует совершенно новых решений и перехода в общее осознанное коллективное руководство.
Нет ни одного сектора, ни одной организации, ни одного человека, у которых есть ответы на все вопросы. Коллективное лидерство означает, что каждый человек должен внести свой вклад в формирование общего видения.
- Вы могли бы, пожалуйста, привести конкретный пример, чтобы проиллюстрировать подобный подход?
- За прошедший год у меня была возможность работать в Лусаке[1] по вопросам водной безопасности. Наш институт тесно сотрудничал с Международной программой управления водными ресурсами GIZ[2] и местными лидерами Замбии по Инициативе безопасности воды в Лусаке. Мы помогли людям на местах прийти к сотрудничеству по всем секторам, работая над видением здорового и процветающего города.
_
C точки зрения обеспечения безопасности водных ресурсов, разумеется существуют соответствующие мандаты учреждений государственного сектора, которые несут ответственность – в частности, министерство водных ресурсов. Но есть еще множество игроков, которые также обеспокоены доступом к чистой воде. Например, бизнес. В Лусаке многие сотрудники приходят на работу больными в основном потому, что 70% населения не имеют доступа к надлежащей санитарии. Это тот момент, когда компании думают: «Подождите минуту. Мы не настолько продуктивны, как могли бы быть». Если посмотреть на другие частные предприятия, такие как национальный пивоваренный завод, то мы увидим, что он тоже напрямую зависит от качественной воды – это важно для их продукта или производственных процессов.
Или взять НПО – они знают, как обстоят дела на местах. Мы приводим их к нашей парадигме диалога, которую мы называем многосторонней «экосистемой сотрудничества», где в основе лежит совместное видение – в данном случае – для обеспечения безопасности воды в Лусаке. То есть, идея заключается в том, что не только люди на гос. позициях продвигают решение проблемы вперед: где бы вы ни находились, какой бы сектор ни представляли, вы можете внести вклад.
- Вы просто беседовали с рабочей группой Инициативы безопасности воды в Лусаке в этом случае или проводили какие-то семинары?
- Мы предложили стратегическую поддержку и содействие заинтересованным сторонам в понимании контекста проблемы для запуска перемен. Большая часть работы в этом случае была интегрирована в создание потенциала. В частности, мы поддержали разработку Меморандума о взаимопонимании, а также установления Руководящего совета Инициативы.
В других случаях мы предлагаем два фундаментальных курса, один из которых уделает внимание именно многостороннему взаимодействию. Второй посвящен искусству лидерства в совокупности, который непосредственно смотрит на структуру человеческих компетенций, которая требуется командам, организациям и целым системам заинтересованных сторон[3].
- Это похоже на то, что вы делали вместе с участниками ЦАПЛ?
- Да. Сначала я задал простой, но важный вопрос «Где начинаются перемены?», и мы рассмотрели четыре основные теории.
Во-первых, изменение начинается с меня на индивидуальном уровне. Мне нужно изменить себя, прежде чем я могу попросить других меняться.
Вторая теория говорит о том, что изменения происходят на культурном уровне через отношения и ценности, которыми мы разделяем в обществе. В-третьих, речь идет об информации – например, кампаний по повышению осведомленности – это принцип «если бы только люди знали, они бы изменились».
И, наконец, государственные системы – вот где начинаются перемены – нам нужно прописывать законы, политику и бюджеты для структурной реорганизации.
_
Эти четыре теории вызывают оживленную дискуссию. Я прошу участников выбрать, с какой теорией они максимально резонируют, затем защищать свою позицию в диспуте, пытаясь убедить других перейти на их сторону.Это как держать перед собой рамку. Другие люди тоже держат свою рамку. Иногда мы держим ее так близко, что не видим ее.
- Насколько я понимаю, вы рассказали сейчас о вашей первой сессии на ЦАПЛ. Что насчет других?
- Другая сессия была посвящена силе слушания. Для меня это также ключевой навык лидера.
Мы проделали следующее упражнение. Участники разделились на пары. Одной стороне было предложено рассказать историю, которой они действительно увлечены, другой – делать все, чтобы показать, что им неинтересно. Рассказчик, конечно же, сразу чувствует неуважение, не чувствуют вдохновения, чтобы поделиться чем-то важным.
Во втором раунде слушателям предлагается уделять пристальное внимание и показать, что они стремятся к каждому слову рассказчика. Тогда человек чувствует себя услышанным, и это всегда ведет к тому, что история становится богаче: подробной и оживленной. То есть, как хороший слушатель, я могу вдохновить других рассказывать и рассуждать подробно. Если я смогу сделать это как лидер, сидя рядом с командой, я получу лучшие идеи от всех, и вместе мы сможем придумать что-то намного лучше, чем я мог бы придумать сам – это коллективное лидерство.
Но ведь часто, когда мы говорим с людьми, мы на самом деле не слушаем их внимательно. Мы формулируем собственные ответы, пока другой говорит: вы даже не закончили предложение, но у меня уже есть что ответить.
В заключительной я организовал рабочее совещание, в котором участники разделились на секторальные группы: государственный, коммерческий и т.д. Идея в том, чтобы каждая группа отвечала на два вопроса: «Каковы интересы моего сектора в диалоге с заинтересованными сторонами?» и «Что побуждает меня действовать?». Представьте, вы заходите в комнату, где люди дают советы друг другу о том, как взаимодействовать ними. Это может быть чрезвычайно полезным, независимо от того, работаете ли вы в управлении трансграничными водами, или с возобновляемыми источниками энергии – неважно.
На всех занятиях я не выступаю как «всезнающий эксперт». Моя страсть – объединять команды людей, которые, возможно, никогда не работали вместе до этого, и помогать им продуктивно говорить друг с другом.
- В этом случае, видите ли вы какие-либо различия в работе в разных странах или «люди везде одинаковы»?
- Я знаю, что лидерство в Центральной Азии по-прежнему рассматривается как нечто иерархичное. А что происходит в иерархическом контексте? Вы все время ждете: решений или момента, чтобы что-то сказать. Я понимаю, иногда это обусловлено уважением к возрасту или положению, но я надеюсь, что в будущем будет все больше возможностей для общего творческого и критического мышления.
Если бы система образования в регионе немного изменилась, можно было бы это продвигать. Как я уже говорил в начале нашего разговора, нам нужны новые идеи. Ловкость и гибкость. Нам нужны люди, чтобы думать в системах, думать обо всем. Как мы будем этому учить?
- Это хорошие вопросы, но разве это происходит только в нашем регионе?
- Вы правы. Эти проблемы не уникальны для Центральной Азии. Фактически, я бы распространил эти идеи на многие школы как в Европе, так и в Северной Америке.
- Подходит ли этот подход коллективного лидерства всем профессиям, независимо от того, где вы работаете?
- В целом методология, которую мы разработали, применима в разных контекстах. Модели и инструменты, которые мы используем, по своей сути уважают и полагаются на разнообразие и местный опыт – это встроено в них. Они всегда просто дополняют географический, культурный и тематический опыт местных лидеров и заинтересованных сторон для ориентированного на результаты диалога и сотрудничества.
- Хорошо. В заключение, поделитесь, пожалуйста своим видением о возможном сотрудничестве РЭЦЦА и Института коллективного лидерства.
- Прежде всего, я хочу выразить благодарность за возможность внести вклад в ЦАПЛ. Было приятно встретить всех вас.
Я был бы рад принять участие и в 2018 году, даже на уровне содействия структурирования программы. Мне также понравилось говорить с Искандаром (прим. исполнительный директор РЭЦЦА): мы с ним обсудили потенциал будущего сотрудничества, которое, надеюсь, принесет плоды.
[1] Лусака - столица Замбии
[2] GIZ - Германское общество по международному сотрудничеству
[3] Для получения дополнительной информации о данной работе в Лусаке посетите этот веб-сайт